Customer Relation (Investigation) Management,

oder Unternehmenskonflikte effizient lösen.

In Zeiten des immer schneller werdenden Internet, der Speicherung von Name, Geburtsdatum und Konfektionsgröße, in Zeiten des Handelns mit unseren privaten Daten wird Eines oft vergessen: Die Daten sagen nichts über die tatsächliche Kundenbindung aus.

Wir reden natürlich nicht von Zalando oder Amazon, sondern von den Unternehmen, die auf Gespräche, Telefonate und auf miteinander kommunizieren angewiesen sind: Maschinenbau, Anlagenbau, Baumaschinen, Agrarmaschinen und Spezialmaschinen.

In diesen Branchen basiert alles auf höchstem, technischem Knowhow, der Verkauf entsteht durch den Preis, Wiederkäufe fundieren meist auf technischem Service in Kombination mit Preis und Leistung, das CRM ist das A&O der Branchen.

Aber wie wird CRM denn eigentlich in den Unternehmen betrieben? Ist es der Glanzfarbenkatalog, die schillernde Internetpräsenz, das professionelle Auftreten des Sales Managers, woran ein Unternehmen den eigenen Erfolg oder Misserfolg messen kann, oder ist es gar das Persönliche zwischen Einkäufer und Verkäufer, zwischen mittelständischem Eigentümer-Anwender, also dem die Maschine bedienenden Geschäftsführer, dem Owner-Operator, und dem regionalen Händler?

Aber wie wird CRM denn eigentlich in den Unternehmen betrieben? Ist es der Glanzfarbenkatalog, die schillernde Internetpräsenz, das professionelle Auftreten des Sales Managers, woran ein Unternehmen den eigenen Erfolg oder Misserfolg messen kann, oder ist es gar das Persönliche zwischen Einkäufer und Verkäufer, zwischen mittelständischem Eigentümer-Anwender, also dem die Maschine bedienenden Geschäftsführer, dem Owner-Operator, und dem regionalen Händler?

Es sei dahingestellt, was wirklich zählt beim Kauf einer Maschine. Kommt es allerdings zu einem mehr als technischen Problem, eines, das sich über Abteilungen und Hierarchieebenen heraus zu einem Unternehmensnetzwerk umspannenden Desaster zu entwickeln scheint, nutzt keine Software mehr, und sei sie noch so fortschrittlich.

Es hilft nur noch persönlich miteinander zu reden, um die Kuh vom Eis zu holen.

Wie aber soll das geschehen, wenn man unsicher ist, wer das Problem eigentlich zu verantworten hat?

Management?
… wird auf Zahlen und Ergebnisse achten. Die Unternehmens-Weiterentwicklung immer im Vordergrund sehend, geht es ja auch gar nicht anders. Die Beziehung zum Kunden via Händler als Zwischenstation ist wichtig, wichtiger allerdings ist der langfristige Erfolg des Unternehmens. Händler raus, neuer rein?

Verkauf?
… wird daransetzen, alle Problematik auf andere Abteilungen abzuwälzen, logisch, denn der Verkäufer verkauft nur, was zu verkaufen es gibt. Er mischt selten mit im Tiegel der Konfigurationen und Leistungsanforderungen der Händler und insbesondere Kunden. Der Verkauf konfiguriert aus Bestehendem.

Buchhaltung?
… hat die Zahlen zu prüfen, kann nicht interferieren, pocht auf harte Fakten, Devisen, Zahlungen. Zwar schon deren Problem, aber nur wenn es schlussendlich zu Zahlungsverzug aufgrund technischer Probleme – von der Logistik bis zur Funktionalität – kommt.

After Sales?
… haben alles richtig gemacht? Man hat geliefert, was an Ersatz- und Reparaturteilen angefordert wurde, hat Serviceschulungen, Garantie-Abwicklung und telefonisches Backup geleistet, auch hier ist keine Schuld, kein Fehlverhalten zu finden.

Händler?
… beraten, geordert, geliefert, begleitet, kassiert, verrechnet, Service und After Sales bedient, alles in bester Ordnung.

Kunde?
… empfängt, bezahlt, operiert, strauchelt, ärgert sich, verweigert eventuell weitere Zahlungen, will Maschine zurückgeben, ist mehr als unzufrieden.

Wo also liegt der Hase im Pfeffer, wo ist das Problem zu finden?

Es liegt an der zwischenmenschlichen Kommunikation, am Reden, am Schuld anerkennen und Verantwortung übernehmen. „Aber“ werden Sie jetzt sagen: „Wir übernehmen doch jegliche Verantwortung für unser Verschulden.“

Richtig. Aber nicht für das Verschulden aus kommunikativen Missständen, nicht für die zu spät erbrachte Leistung, nicht, weil Abteilung X ja dies und das und jenes nicht erfüllt hat. Man schiebt. In der heutigen Zeit von Email statt Telefon und Telefon statt Händeschütteln ist das doch nur normal, der Stress im Alltag spielt hier wirklich eine überdimensionale Rolle.

Abhilfe findet man also eigentlich keine, irgendwann kauft der Kunde bei der Konkurrenz, der Händler gibt anderen Produkten Vorzug, der Wiederverkauf stagniert zwar, aber man wird’s schon überleben, anderswo geht das Business weiter.

Dennoch bleibt einer unzufrieden: Der Kunde. Und der Kunde sollte König sein. Immer.

• Leider ist es im Maschinenbau nicht ganz so einfach wie bei Zalando oder Amazon, man kann nicht zurückgeben, neu bestellen, kostenlos und unverbindlich. In diesen, unseren Branchen wird anders gepokert. Service, also das Leben nach dem Verkauf, ist das Ein und Alles.
• Einen internen Manager hinsenden, reden, Angebote machen, den Kunden befriedigen hilft oft, leider ist damit jedoch nur die Oberfläche des Vulkans abgedeckt, nicht aber dem kochenden Magma Einhalt geboten. Es geht um mehr. Viel mehr.
• Eine negative Erfahrung bleibt länger gespeichert als eine positive.
  Das ist neurologisch erwiesen und sollte uns Bedenken geben.
• Denn der interne Manager kann und wird, ja muss immer im Sinne seines Arbeitgebers, also des herstellenden Unternehmens entscheiden, egal was es am Ende kostet, der bittere Nachgeschmack beim Kunden jedoch bleibt: Ob das beim nächsten Mal besser klappt? Ob sich das Verhalten der Mitarbeiter ändern wird, ob künftig schneller oder fehlerfreier geliefert wird?

Hier kommt die externe Mediation ins Spiel.

Wir prüfen in einem Gespräch, wo der Hase im Pfeffer liegt, schauen Hersteller, Vertrieb, Händler, Kunde, Service, After Sales auf die Finger und analysieren in Gesprächen mit allen Parteien die Situation. Maschinenpersonal, lokale Begebenheiten, technische Grundvoraussetzungen ebenso wie Andienpersonal oder Supportequipment können an der eskalierten Situation mit beigetragen haben.

Also wird auch die Mannschaft an der Maschine in die Lösung der Belange einbezogen:

• Man muss auch mit denen reden, die den größten Schaden haben, nämlich diejenigen, die Ausfallzeiten durch Lieferverzögerungen, Reparaturen oder Fehlproduktionen in Kauf nehmen.
• Es gilt, zu investigieren, was denn wirklich schiefgelaufen ist.
• Das ist kein leichter Job, erfordert Fingerspitzengefühl ebenso wie Durchgreifen, erfordert Menschenkenntnis und insbesondere interkulturelles Verstehen, sofern es sich um Länder- und kulturübergreifende Situationen handelt.
• Es erfordert aber insbesondere auch die Fähigkeit der Multi-Level-Kommunikation. Und das ist nicht jedermanns Ding. Mit einem CEO redet man nämlich anders als mit einem Maschinisten.

Vielleicht haben Sie ja selbst in Ihrem Unternehmen solche schier unlösbare Fälle.

CRM Problem-Investigation durch Analyse, Begegnung, Aufklärung.