Service und Aftersales Training

Optimierung von Lieferzeiten, Kundenbindungsmanagement

Mit einer Laufzeit von acht Monaten wurde in mehreren Werken folgende Thematik erfolgreich in technische sowie Sales und Service Schulungen implementiert:

1. Welche Verbesserungen in den Alltagsprozessen der Abteilungen können unmittelbar, welche langfristig greifen?
2. Wie sind diese effizient und teamgerecht als auch kundenfreundlich umzusetzen?
3. Welche langfristige Optimierung in Service und Support gegenüber Händlern und Kunden kann erreicht werden?

Das Optimieren und Umsetzen der bei internationalen Händlern und Kunden ermittelten Erhebungen zu Bearbeitungszeiten bis zur Erledigung der Aufträge, speziell im Ersatzteilmanagement, aber auch in effizienten Seervice und Aftersales Einsätzen wurde konsequent in gezielten Trainings geschult.

Definition der Kategorien

Manchmal fühlt man sich schlichtweg überfordert, werden einem fachspezifische Begriffe zugeworfen. Hier eine Revision der angewandten Kategorien.

CRM und DRM

CRM (Customer Relationship Management)
CRM umfasst die ganzheitliche Strategie und die eingesetzten Systeme, um Kundenbeziehungen systematisch zu gestalten, zu pflegen und zu analysieren. Ziel ist es, Kundenzufriedenheit und -bindung zu erhöhen sowie langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern.

Händlerbezogenes / Dealership bezogenes RM (Relationship Management im Handelskontext)
Händlerbezogenes Relationship Management richtet sich speziell auf die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Händlern und Vertriebspartnern. Es unterstützt die effiziente Betreuung, den Informationsaustausch und die gemeinsame Wertschöpfung zwischen Hersteller und Handel, um Absatz, Loyalität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Die Kuh vom Eis holen

Die Redewendung “Die Kuh vom Eis holen” ist eine umgangssprachliche Ausdrucksweise, die verwendet wird, um eine schwierige oder verfahrene Situation zu beschreiben, in der man versucht, ein Problem zu lösen oder eine kritische Lage zu bewältigen. Sie wird oft verwendet, um eine Situation zu beschreiben, in der eine festgefahrene oder stagnierende Situation wieder in Bewegung gebracht wird.

Interimsmanagement

Interimsmanagement bezieht sich auf die vorübergehende Einsetzung eines erfahrenen Managers oder Führungskraft in einem Unternehmen, um bestimmte Herausforderungen, Engpässe oder Veränderungen zu bewältigen. Das Interimsmanagement ist zeitlich begrenzt und zielt darauf ab, eine spezifische Aufgabe, ein Projekt oder eine Situation erfolgreich zu bewältigen.

IT-Projekte

IT-Projektmanagement bezieht sich auf die Planung, Organisation, Koordination und Überwachung von Projekten im Bereich der Informationstechnologie (IT). Es umfasst die spezifische Disziplin des Projektmanagements, die sich auf die effektive Durchführung von IT-Projekten konzentriert.

SCRUM

SCRUM ist ein „Agiles Projektmanagement-Framework“, das ursprünglich für die Softwareentwicklung entwickelt wurde, aber inzwischen in verschiedenen Branchen eingesetzt wird. Es basiert auf einem iterativen und inkrementellen Ansatz, bei dem Arbeit in sogenannten Sprints organisiert wird. Ein Sprint ist ein festgelegter Zeitraum, typischerweise zwei bis vier Wochen, in dem bestimmte Aufgaben abgeschlossen werden müssen.

Tech Projekte

Projektleitung bezieht sich auf die Rolle und Verantwortlichkeiten einer Person, die für die Planung, Organisation, Koordination und Steuerung eines Projekts verantwortlich ist. Die Projektleitung umfasst die Leitung des gesamten Projektteams und die Überwachung aller Aktivitäten, um sicherzustellen, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird.

Die Bereitstellung von Unternehmensservices kann Unternehmen dabei helfen, ihre Effizienz zu steigern, Kosten zu senken, Fachwissen zu nutzen und sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Durch die Nutzung externer Unternehmensservices können Unternehmen auch auf spezialisierte Fähigkeiten und Ressourcen zugreifen, die sie möglicherweise nicht intern haben.

Unternehmensservices können sowohl für kleine Unternehmen als auch für große Unternehmen relevant sein und tragen zur Unterstützung des reibungslosen Ablaufs der geschäftlichen Aktivitäten bei. Die Art und der Umfang der Unternehmensservices, die ein Unternehmen benötigt, hängen von seinen individuellen Anforderungen, Zielen und Ressourcen ab.

Training

Trainingsmanagement bezieht sich auf den Prozess der Planung, Organisation, Umsetzung und Bewertung von Schulungsmaßnahmen in Unternehmen oder Organisationen. Es umfasst die Verwaltung aller Aspekte des Schulungsprozesses, um sicherzustellen, dass die Schulungen effektiv und effizient durchgeführt werden und den gewünschten Nutzen bringen.

Weltweit

Weltweite Projekte bezeichnen Vorhaben, die über Ländergrenzen hinweg durchgeführt werden und sich auf mehrere internationale Standorte erstrecken. Diese Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass sie in unterschiedlichen geografischen Regionen, oft mit globalen Teams, Partnern oder Kunden, umgesetzt werden. Sie können verschiedene Branchen betreffen, wie z. B. Technologie, Bau, Forschung, oder internationale Entwicklungsarbeit.

Internationales Projektmanagement, Globale Zusammenarbeit, Interkulturelle Kompetenzen, Krisenmanagement, Marktanalyse.

Projekte rund um den Erdball

Die Arbeit in Großbaustellen, Gold- und Erzmienen, in Häfen oder am Kraftwerkbau ist grundsätzlich herausfordernd, oftmals gefährlich, meist abenteuerlich und nicht zuletzt immer spannend. Da zählen Faktoren wie Standards der Ausrüstung ebenso wie Sprachen und Kulturen. Das passende und adäquate Supportequipment, die Zufahrtswege, Treppen und Pfade spielen eine ebenso wichtige Rolle wie der Sicherheitshelm, Sicherheitsschuhe oder die einfache Warnweste. Kurzum, mit der Grundeinstellung, immer den größtmöglichen Sicherheitsfaktor einfließen zu lassen, habe ich verschiedenste Projekte in den unterschiedlichsten Ländern mit zum Teil extremen sozialen sowie kulturellen Differenzen erfolgreich begleitet und durchgeführt.

Erfahrung zahlt sich aus, ‚färbt ab‘, bewegt zum Nachdenken und animiert zu wohlbedachtem Handeln. Das ist wichtig und essentiell auf jeder Baustelle. So manche technische Aktivität habe ich aus sicherheitsbedenklichen Gründen abgebrochen, nicht selten wurde gezankt, gezetert und geschimpft, die Sicherheit geht dennoch vor, wenn es nicht akzeptabel ist, muss es abgebrochen werden.

In 35 jährigen Berufserfahrung habe ich Projekte rund um den Erdball begleitet, war dabei und mittendrin. Mit Erfahrung und multikultureller Anerkennung, einer gewissen „Gleichstellungsaffinität“, der Basis des Teamwork auch auf unterschiedlichsten Ebenen findet der kleinste Beweggrund einen neuen Ansatz.

Was zählt und prägt, ist Hands-On-Mentalität in Kombination mit dem Willen, erfahrenes Wissen weiterzureichen, zu multiplizieren.

Software in Kanada persönlich abliefern?

Vor Ort stand die Installation eines Softwareprototyps im Mittelpunkt. Neben der Inbetriebnahme wurden systembedingte Probleme geklärt und bestehende Fehlerstrukturen gemeinsam mit den Kundenmitarbeitern eliminiert. Zusätzlich begleitete ich Inspektionen und die Betreuung der händlergeführten Maschinen, um einen reibungslosen Betrieb zu sichern. Ein weiterer Schwerpunkt lag auf Trainings in Service und Aftersales, um die Kollegen vor Ort für zukünftige Einsätze zu befähigen.

Projekt Software Prototyp im Einsatz

• Installation neuer Software in Prototypen und Klärung systembedingter Thematiken
• Eliminierung vorhandener Fehlerstrukturen durch Eingriffe der Kundenmitarbeiter
• Inspektionen und Betreuung der Händlereigenen Maschinen
• Trainings in Service und Aftersales

Technische Leitung archäologische Ausgrabung

Westheim in NRW, ein kleines Mekka für Archäologen aus Ungarn, Holland, Deutschland und Italien an der idyllischen Diemel…

Es kam etwas überraschend, als Salisbury Archaeology aus Ungarn anrief und anfragte, ob ich einen Bagger fahren könne. Selbstverständlich, war meine Antwort, aber auf zwei bis zehn Zentimeter geringe Abtragung war ich dann doch nicht vorbereitet.

Es begab sich allerdings, dass die ungarischen „Sicherheit an Baustellen“ Verständnisse nicht ganz dem in Deutschland vorgeschriebenen Standard entsprachen. Somit übernahm ich die Einsatzplanung von Maschinen, Sicherheitsmaßnahmen sowie die Sicherheitstrainings der Ausgrabungstechniker und des Supportpersonals. Parallel dazu bediente ich einen 10 Tonnen Caterpillar Medium Bagger zum vorsichtigen Abtragen der Grasnarbe um danach direkt an die Aushebung der Ausgrabungsgräben von 10 Meter Breite zu gehen.

Später, als die gesamte Vorplanung aufgrund der mit dem Finden verschiedener Artefakte aus dem Mittelalter die ehemals vorgesehene Grabungstiefe von 1,20 bis 1,50 Meter auf nahezu 2,20 Meter Tiefe veränderte, kollabierte der Plan, den Aushub je links und rechts des ausgehobenen Grabens zwischenzulagern. Die Grabung wurde in einem Graben Lager Graben Raster ausgeführt, was einem Streifenbild ähnelte. Also ein 10 Meter breiter Graben, dann ein Zwischenstück von 10 Meter Breite, dann ein erneuter Graben von 10 Meter Breite usw.

Der Aushub allerdings, und dies war offensichtlich im Vorfeld nicht berechnet worden, erstreckte sich aufgrund der Auflockerung des Bodens bei Aushub sowie der Trennung von Grasnarbe und Erdreich auf das nahezu dreifache an Volumen, so dass das angedachte Verfahren von Graben / Lager / Graben / Lager usw nicht funktionieren konnte. Übung macht den Meister sollte hier vielleicht treffend angemerkt sein.

Als man feststellte, dass der Aushub alle Dimensionen sprengen würde, während das Verfahren von Graben / Lager / Graben aber seitens der zuständigen Landesbehörden längst unwiderruflich festgelegt worden war, musste ein neuer Ansatz her und so wurde ich konsultiert, ob ich eine Idee habe. Die einzige sinnvolle wäre, so mein Gedanke und Lösungsansatz, den gesamten Erdenwust zu verlagern.

Ein eilig georderter Caterpillar 950 Radlader mit 4 Kubikmeter Schaufelkapazität erbrachte die Rettung schlechthin. Zudem verpflichtete ich ein regionales Unternehmen, täglich die Dieseltanks der nunmehr um die zigfache Größe angewachsenen Maschinen aufzufüllen. Während der 10t Cat Kettenbagger zuvor noch mit 20 Liter Kanistern händisch betankt worden war, benötigte der Fuhrpark von nunmehr 20t Cat Radlader, 10t Cat Kettenbagger, 20t Volvo Kettenbagger sowie einer 20t Bomag Verdichtungswalze solche Mengen an Diesel dass dies händisch und mit Kanistern nicht mehr zu bewältigen gewesen wäre.

Und so wurde weiter gebaggert, so manches Artefakt geborgen und der Aushub unmittelbar zu einem Zwischenlager chauffiert, was natürlich immense Zusatzkosten für das gesamte Projekt mit sich brachte. Dennoch war jetzt die unmittelbare Einsturzgefahr der Seitenwände der Aushubgräben gebannt, die Ausgrabungsarbeiten konnten fortgeführt werden und die Grabungstiefe entsprechend den gefundenen Artefakten angepasst werden.

Am Ende der Ausgrabungsarbeiten verfüllte und verdichtete ich die Gräben wieder; einsam und allein mit dem monströsen Radlader, der Verdichtungswalze von Bomag und einem guten Gefühl der Zufriedenheit, da das gesamte Projekt ohne körperliche Schäden an Archäologen und hilfsgrabenden Personen zu Ende gebracht werden konnte. Ein Unfall, der sich aufgrund einer Unachtsamkeit während der nahezu neun Monate Ausgrabungsarbeiten ereignete, war ein reiner Maschinenschaden, niemand kam dabei zu Schaden.

Fazit: Baumaschinen operieren zu können, bringt so manch besondere und oft außergewöhnliche Tätigkeit mit sich

Sales und Service an einem Strang

Es mag nicht besonders anspruchsvoll klingen, wenn man in einem einige hundert Mitarbeiter/innen zählenden Unternehmen als freier Projektleiter ein halbes Jahr hat, um Service und Aftersales auf Vordermann zu bringen.

Hinfahren, machen, meine Devise, und das funktionierte auch hervorragend. Allerdings begab es sich, dass die weltweit verstreut ansässigen Händler seit einigen Jahren ein gezieltes Training weder für ihr Sales Personal, noch technische Trainings für die Spezialisten mehr erfahren hatten, da das Grundunternehmen im Wandel der Zeit an die Nachfolgergrenze gekommen war und seit drei Jahren der Verkauf anstand. Als dieser letztendlich erfolgte, galt es, alte Strukturen aufzubrechen und Neue Wege zu gehen.

Ein umfassendes Training für alle anzubieten, schien nahezu unmöglich, da die Maschinen in drei weltweit angesiedelten Werken endgefertigt wurden. Zudem die Sales UND Servicepersonen aus allen Ländern zur gleichen Woche in das Trainingszentrum zu engagieren, war eine Mammutaufgabe.

Als freier Projektleiter habe ich es gemeinsam mit dem Aftersales Team vor Ort geschafft, indem wir entsprechende Maschinen aus den verfügbaren Werken anliefern ließen, das Sales- und Servicetraining vierzehn Tage im Vorfeld weltweit ausschrieben und standen dann vor einem weiteren Problem:

Die innerhalb von drei Tagen eingegangenen Anmeldungen der dreiundsiebzig (73) Teilnehmer so zu koordinieren, dass jede Person ihrem Fachbereich entsprechend, das gezielte Training an der gewünschten der drei Maschinen auch wahrnehmen konnte.

Mut zur Veränderung

Planung und der Mut zur Veränderung machte dies möglich, indem drei Trainer aus Sales, drei weitere aus Technik sich zur Verfügung stellten, nicht EINE Gruppe zu leiten, sondern einen Raum sowie eine Maschine zu betreuen. Die Teilnehmer/innen hingegen konnten frei wählen, ob 1. Hydraulik und Elektronik, 2. Antriebsstrang und Methodik, 3. Software und tiefgehende Konfiguration als auch Sales basierte Trainingssessions wie 4. neue Features, 5. Verkaufstechniken und 6. Grundkurs Bedienung aussuchen.

Somit wechselten die Kursteilnehmer halbtägig die Maschinen, die Räume, die Trainer und auch innerhalb der Gruppen. Alle waren angehalten, möglichst in der täglich abendlichen Registrierung zum nächsten Tag, eine gewisse Grenzzahl einzuhalten, was auch hervorragend gelang.

Wir haben somit ein Training aufstellen, ausführen und erfolgreich mit standing Ovations exekutieren können, das Seinesgleichen suchte, denn zu bedenken sind hier auch die Visaanträge der Mitarbeiter aus USA; Indien, Südamerika, wobei Indien normalerweise schon zwei Monate gedauert hätte, wären nicht so einige Anrufe, Supportbriefe und Ehrenamtliche Bekundungen über den Äther gemailt worden, um den Fachleuten dieses einmalige Trainingserlebnis in einer der schönsten Regionen Zentraleuropas zu ermöglichen.

Customer Relation (Investigation) Management

Unternehmenskonflikte effizient lösen.

In Zeiten des immer schneller werdenden Internet, der Speicherung von Name, Geburtsdatum und Konfektionsgröße, in Zeiten des Handelns mit unseren privaten Daten wird Eines oft vergessen: Die Daten sagen nichts über die tatsächliche Kundenbindung aus.

Wir reden natürlich nicht von Zalando oder Amazon, sondern von den Unternehmen, die auf Gespräche, Telefonate und auf miteinander kommunizieren angewiesen sind: Maschinenbau, Anlagenbau, Baumaschinen, Agrarmaschinen und Spezialmaschinen.

In diesen Branchen basiert alles auf höchstem, technischem Knowhow, der Verkauf entsteht durch den Preis, Wiederkäufe fundieren meist auf technischem Service in Kombination mit Preis und Leistung, das CRM ist das A&O der Branchen.

Aber wie wird CRM denn eigentlich in den Unternehmen betrieben? Ist es der Glanzfarbenkatalog, die schillernde Internetpräsenz, das professionelle Auftreten des Sales Managers, woran ein Unternehmen den eigenen Erfolg oder Misserfolg messen kann, oder ist es gar das Persönliche zwischen Einkäufer und Verkäufer, zwischen mittelständischem Eigentümer-Anwender, also dem die Maschine bedienenden Geschäftsführer, dem Owner-Operator, und dem regionalen Händler?

Aber wie wird CRM denn eigentlich in den Unternehmen betrieben? Ist es der Glanzfarbenkatalog, die schillernde Internetpräsenz, das professionelle Auftreten des Sales Managers, woran ein Unternehmen den eigenen Erfolg oder Misserfolg messen kann, oder ist es gar das Persönliche zwischen Einkäufer und Verkäufer, zwischen mittelständischem Eigentümer-Anwender, also dem die Maschine bedienenden Geschäftsführer, dem Owner-Operator, und dem regionalen Händler?

Es sei dahingestellt, was wirklich zählt beim Kauf einer Maschine. Kommt es allerdings zu einem mehr als technischen Problem, eines, das sich über Abteilungen und Hierarchieebenen heraus zu einem Unternehmensnetzwerk umspannenden Desaster zu entwickeln scheint, nutzt keine Software mehr, und sei sie noch so fortschrittlich.

Es hilft nur noch persönlich miteinander zu reden, um die Kuh vom Eis zu holen.

Wie aber soll das geschehen, wenn man unsicher ist, wer das Problem eigentlich zu verantworten hat?

Management?
… wird auf Zahlen und Ergebnisse achten. Die Unternehmens-Weiterentwicklung immer im Vordergrund sehend, geht es ja auch gar nicht anders. Die Beziehung zum Kunden via Händler als Zwischenstation ist wichtig, wichtiger allerdings ist der langfristige Erfolg des Unternehmens. Händler raus, neuer rein?

Verkauf?
… wird daransetzen, alle Problematik auf andere Abteilungen abzuwälzen, logisch, denn der Verkäufer verkauft nur, was zu verkaufen es gibt. Er mischt selten mit im Tiegel der Konfigurationen und Leistungsanforderungen der Händler und insbesondere Kunden. Der Verkauf konfiguriert aus Bestehendem.

Buchhaltung?
… hat die Zahlen zu prüfen, kann nicht interferieren, pocht auf harte Fakten, Devisen, Zahlungen. Zwar schon deren Problem, aber nur wenn es schlussendlich zu Zahlungsverzug aufgrund technischer Probleme – von der Logistik bis zur Funktionalität – kommt.

After Sales?
… haben alles richtig gemacht? Man hat geliefert, was an Ersatz- und Reparaturteilen angefordert wurde, hat Serviceschulungen, Garantie-Abwicklung und telefonisches Backup geleistet, auch hier ist keine Schuld, kein Fehlverhalten zu finden.

Händler?
… beraten, geordert, geliefert, begleitet, kassiert, verrechnet, Service und After Sales bedient, alles in bester Ordnung.

Kunde?
… empfängt, bezahlt, operiert, strauchelt, ärgert sich, verweigert eventuell weitere Zahlungen, will Maschine zurückgeben, ist mehr als unzufrieden.

Wo also liegt der Hase im Pfeffer, wo ist das Problem zu finden?

Es liegt an der zwischenmenschlichen Kommunikation, am Reden, am Schuld anerkennen und Verantwortung übernehmen. „Aber“ werden Sie jetzt sagen: „Wir übernehmen doch jegliche Verantwortung für unser Verschulden.“

Richtig. Aber nicht für das Verschulden aus kommunikativen Missständen, nicht für die zu spät erbrachte Leistung, nicht, weil Abteilung X ja dies und das und jenes nicht erfüllt hat. Man schiebt. In der heutigen Zeit von Email statt Telefon und Telefon statt Händeschütteln ist das doch nur normal, der Stress im Alltag spielt hier wirklich eine überdimensionale Rolle.

Abhilfe findet man also eigentlich keine, irgendwann kauft der Kunde bei der Konkurrenz, der Händler gibt anderen Produkten Vorzug, der Wiederverkauf stagniert zwar, aber man wird’s schon überleben, anderswo geht das Business weiter.

Dennoch bleibt einer unzufrieden: Der Kunde. Und der Kunde sollte König sein. Immer.

• Leider ist es im Maschinenbau nicht ganz so einfach wie bei Zalando oder Amazon, man kann nicht zurückgeben, neu bestellen, kostenlos und unverbindlich. In diesen, unseren Branchen wird anders gepokert. Service, also das Leben nach dem Verkauf, ist das Ein und Alles.
• Einen internen Manager hinsenden, reden, Angebote machen, den Kunden befriedigen hilft oft, leider ist damit jedoch nur die Oberfläche des Vulkans abgedeckt, nicht aber dem kochenden Magma Einhalt geboten. Es geht um mehr. Viel mehr.
• Eine negative Erfahrung bleibt länger gespeichert als eine positive.
  Das ist neurologisch erwiesen und sollte uns Bedenken geben.
• Denn der interne Manager kann und wird, ja muss immer im Sinne seines Arbeitgebers, also des herstellenden Unternehmens entscheiden, egal was es am Ende kostet, der bittere Nachgeschmack beim Kunden jedoch bleibt: Ob das beim nächsten Mal besser klappt? Ob sich das Verhalten der Mitarbeiter ändern wird, ob künftig schneller oder fehlerfreier geliefert wird?

Hier kommt die externe Mediation ins Spiel.

Wir prüfen in einem Gespräch, wo der Hase im Pfeffer liegt, schauen Hersteller, Vertrieb, Händler, Kunde, Service, After Sales auf die Finger und analysieren in Gesprächen mit allen Parteien die Situation. Maschinenpersonal, lokale Begebenheiten, technische Grundvoraussetzungen ebenso wie Andienpersonal oder Supportequipment können an der eskalierten Situation mit beigetragen haben.

Also wird auch die Mannschaft an der Maschine in die Lösung der Belange einbezogen:

• Man muss auch mit denen reden, die den größten Schaden haben, nämlich diejenigen, die Ausfallzeiten durch Lieferverzögerungen, Reparaturen oder Fehlproduktionen in Kauf nehmen.
• Es gilt, zu investigieren, was denn wirklich schiefgelaufen ist.
• Das ist kein leichter Job, erfordert Fingerspitzengefühl ebenso wie Durchgreifen, erfordert Menschenkenntnis und insbesondere interkulturelles Verstehen, sofern es sich um Länder- und kulturübergreifende Situationen handelt.
• Es erfordert aber insbesondere auch die Fähigkeit der Multi-Level-Kommunikation. Und das ist nicht jedermanns Ding. Mit einem CEO redet man nämlich anders als mit einem Maschinisten.

Vielleicht haben Sie ja selbst in Ihrem Unternehmen solche schier unlösbare Fälle.

CRM Problem-Investigation durch Analyse, Begegnung, Aufklärung.

Projektleitung in Incheon, Bhusan und Yeosu, Südkorea.

Gesamtprojekt: Technische Beratung eines Maschinengroßhändlers, der mit Raupenkranen für Energiekraftwerke und Hafenanlagen in Südkorea handelt. Anschaffung verschiedener Maschinen zu unterschiedlichen Zwecken / Nutzen, beraten, werksseitige Vorgaben oder Optionen mit Kundenwünschen korrelieren, Maschinenkonfiguration und Machbarkeitsstudien kombinieren, Analyse zu Notwendigkeit und umsetzbarer Machbarkeit.

Projektdauer zwei Jahre. Projektende mit der Übergabe der letzten Maschine.

Beratung: Werksvorgaben vs. Kundenwünsche

Definition/Zweck: Prüfung, wie standardisierte werksseitige Optionen mit den individuellen Anforderungen der Kunden harmonieren.

Outcome: Durch gezielte Beratung konnten maßgeschneiderte Lösungen definiert werden, die Effizienz und Betriebssicherheit der Anlagen maximierten.

Maschinenkonfiguration und Machbarkeitsstudien

Definition/Zweck: Analyse, welche Maschinenkonfigurationen technisch und wirtschaftlich sinnvoll sind, inkl. Machbarkeitsbewertung.

Outcome: Optimierte Maschinenauslegung und klare Entscheidungsgrundlagen für Konstruktion und Fertigung.

Konzeption, Fertigung, Lieferung und Montage

Definition/Zweck: Umsetzung eines Gesamtprojekts mit elf Maschinen der 300-Tonnen-Klasse von der Planung bis zur Inbetriebnahme.

Outcome: Termingerechte Lieferung und Montage aller Maschinen, voll funktionsfähig und sicher in den Betrieb integriert.

Operatortraining, Montageeinweisung und Serviceschulungen

Definition/Zweck: Qualifizierung der Bediener und Serviceteams vor Ort, inkl. Gefahrentrainings.

Outcome: Geschultes Personal, das Maschinen sicher und effizient betreibt, erste Serviceeingriffe selbstständig durchführen kann und Sicherheitsrisiken minimiert.

Langzeitunterstützung der Händler und Kunden

Definition/Zweck: Sicherstellung der kontinuierlichen Betreuung nach Projektabschluss.

Outcome: Nachhaltige Kundenbindung, reibungslose Abläufe und schnelle Problemlösung bei technischen Fragen.

Technische Konzeption der Händlerwerkstätten und Fahrzeuge

Definition/Zweck: Planung von Werkstattlayouts und Ausstattungen für effiziente Wartung und Reparatur.

Outcome: Optimierte Werkstattstrukturen, die schnelle und sichere Servicearbeiten ermöglichen.

Aufbau des Supportnetzwerks

Definition/Zweck: Etablierung eines regionalen Netzwerks aus Partnern und Servicetechnikern.

Outcome: Schnelle Reaktionszeiten bei Störungen, verlässlicher technischer Support und gestärkte Händlerbeziehungen.

Sicherheitstrainings

Definition/Zweck: Vermittlung von Gefahrenbewusstsein, Notfallmaßnahmen und Arbeitssicherheit.

Outcome: Minimierung von Unfällen, erhöhter Schutz für Bediener und Monteure.

Anwender- / Operatortraining

Definition/Zweck: Praktische Einweisung in die Maschinenbedienung, Steuerung und Abläufe.

Outcome: Effiziente, fehlerfreie Bedienung, erhöhte Produktivität und sicheres Arbeiten.

Technische Schulungen

Definition/Zweck: Vermittlung tiefergehender technischer Kenntnisse für Wartung, Fehlerbehebung und Optimierung.

Outcome: Eigenständige Problemlösung vor Ort, gesteigerte Maschinenverfügbarkeit und langfristige Betriebssicherheit.

Malaysia, Johor Bahru

• Projektlaufzeit: 13 Monate
• Standort: Johor Bahru, Malaysia – mit regelmäßigen Besuchen aus Singapur
• Maschinen: Spezialbagger für Holzumschlag, Kohleentladung und schweres Schüttgut
• Aufgaben: Inbetriebnahme, technische Anpassungen, Aufbau eines Händler- und Servicenetzwerks
• Schwerpunkte: Bedienerschulungen in Technik & Sicherheit, Servicekonzept mit präventiver Wartung und Ersatzteilversorgung
• Ergebnis: nachhaltiger Betrieb, gesichertes Kundenvertrauen in deutsche Ingenieursarbeit

Im Rahmen eines 13-monatigen Projekts in Johor Bahru, Malaysia, begleitete ich den Aufbau und die Inbetriebnahme von Materialumschlagsmaschinen. Die Spezialbagger sind für besonders anspruchsvolle Aufgaben konfiguriert – vom allgemeinen Holzumschlag über die Kohleentladung aus Schiffen bis hin zu anderen schwer zu handhabenden Materialien. Dafür wurden die Maschinen mit erhöhten Aufbauten für bessere Rundumsicht, verlängerten Auslegern für ein umgebungsspezifischeres Handling sowie mit speziell definierten Greifwerkzeugen ausgestattet.

Die tropischen Bedingungen mit hoher Luftfeuchtigkeit und Temperaturen stellten zusätzliche Anforderungen an Zuverlässigkeit und Servicekonzepte. Um den Betrieb nachhaltig abzusichern, war der Aufbau eines regionalen Händler- und Servicenetzwerks entscheidend. Händler und Partner wurden technisch geschult und in ein langfristiges Servicekonzept eingebunden. Parallel dazu erhielten die Maschinenbediener eine umfassende Schulung in Technik und Arbeitssicherheit, um mit den leistungsstarken Geräten sicher und effizient arbeiten zu können.

Regelmäßige Besuche aus Singapur ermöglichten eine enge Abstimmung zwischen den Projektbeteiligten. Durch die kontinuierliche Präsenz vor Ort, eine transparente Kommunikation und die zuverlässige Umsetzung der Projektziele konnte das Vertrauen in den deutschen Maschinenbau und die deutsche Ingenieursarbeit nachhaltig gestärkt werden.

Abgerundet wurde das Projekt mit der Einrichtung eines soliden Maschinenservicekonzepts, das präventive Wartung, schnelle Ersatzteilversorgung und geschultes Fachpersonal vereinte. Damit wurde nicht nur ein sicherer Betrieb gewährleistet, sondern auch die Basis für eine langfristig tragfähige Zusammenarbeit gelegt.

Weltweite Montage – Sicherheit im Projekt

Die Auslieferung von großen Baumaschinen, Materialumschlagsgeräten und Kranen ist an sich schon eine Herausforderung. Führe ich sie dann noch in fremden Ländern mit Menschen unterschiedlicher Mentalitäten durch, steigt der Stressfaktor spürbar.

Doch am Ende zählt der Erfolg – meistens zumindest. Und die Sicherheit? Die geht immer vor – dafür stehe ich.

Selbstverständlich bedarf es einer ordentlichen Einweisung – aber reicht das wirklich? Ob in Australien, Korea, Taiwan oder Gelsenkirchen: Ich reise hin, lese unterwegs die Handbücher, habe mein Telefon stets griffbereit und greife auf Grundwissen aus über 35 Jahren Maschinenbau, Baumaschinen, Service, Aftersales und Kulanzwesen zurück.

Mein erstes großes Maschinenprojekt habe ich bereits 1990 gemeinsam mit Kollegen in Australien umgesetzt: Wir holten die Maschinen vom Schiff, bauten sie auf, testeten sie und übergaben sie fachgerecht – für ein Eisenerzprojekt im Norden Westaustraliens. Seitdem prägt mich dieses Prinzip: Sicherheit, Erfahrung und pragmatische Lösungen gehen immer Hand in Hand, egal wo auf der Welt.