Agiles Management im Betrieb

Kann Agiles Management (veraltet SCRUM) in Handwerk oder mittelständischen Betrieben eingesetzt werden?

Selbstverständlich. Die Prinzipien der Flexibilität, Effizienz und kontinuierlichen Verbesserung sind universell anwendbar und bieten besonders für dynamische Betriebe zahlreiche Vorteile. Das Agile Management System hilft dabei, Herausforderungen offenzulegen und das Team anpassungsfähig zu halten. Ein essenzieller Faktor für viele Unternehmen, die mit knappen Ressourcen und variierenden Auftragslagen umgehen müssen.

Das Agile Management optimiert:

1. Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Es ermöglicht Teams, flexibel auf Änderungen in Anforderungen oder Marktbedingungen zu reagieren. Dies ist besonders wichtig in dynamischen Umgebungen, die im Mittelstand und in der mittleren Industrie häufig anzutreffen sind.
2. Effizienzsteigerung: Durch die Aufteilung des Projekts in kleine, handhabbare Teile (sog. Sprints) und die regelmäßige Überprüfung des Fortschritts kann die Effizienz verbessert und eine bessere Kontrolle über den Projektfortschritt gewährleistet werden.
3. Bessere Zusammenarbeit und Kommunikation: So wird die Kommunikation im Team optimiert und enge Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen ermöglicht.
4. Kundenorientierung: Es betont die kontinuierliche Einbeziehung des Kunden durch regelmäßige Lieferungen von Arbeitsprodukten. Dies gewährleistet, dass das Endprodukt den Kundenanforderungen entspricht.
5. Risikomanagement: Durch regelmäßige Überprüfungen und Anpassungen während der Sprints können Risiken frühzeitig erkannt und angegangen werden, was zu einer effektiveren Risikoverwaltung führt.

Es ist wichtig anzumerken, dass die Einführung von Agile Management in jedem Unternehmen sorgfältig geplant und angepasst werden muss, um den spezifischen Anforderungen, Ressourcen und Arbeitsabläufen gerecht zu werden. Ein erfahrener Agile Management Manager oder Agiler Coach kann bei der erfolgreichen Umsetzung und Anpassung in diesen Kontexten hilfreich sein.

Service und Aftersales Training

Optimierung von Lieferzeiten, Kundenbindungsmanagement

Mit einer Laufzeit von acht Monaten wurde in mehreren Werken folgende Thematik erfolgreich in technische sowie Sales und Service Schulungen implementiert:

1. Welche Verbesserungen in den Alltagsprozessen der Abteilungen können unmittelbar, welche langfristig greifen?
2. Wie sind diese effizient und teamgerecht als auch kundenfreundlich umzusetzen?
3. Welche langfristige Optimierung in Service und Support gegenüber Händlern und Kunden kann erreicht werden?

Das Optimieren und Umsetzen der bei internationalen Händlern und Kunden ermittelten Erhebungen zu Bearbeitungszeiten bis zur Erledigung der Aufträge, speziell im Ersatzteilmanagement, aber auch in effizienten Seervice und Aftersales Einsätzen wurde konsequent in gezielten Trainings geschult.

Ein agil-orientierter Ansatz

In der Unternehmensberatung stehen wir oft vor Herausforderungen, die schnell und effizient gelöst werden müssen – ähnlich wie die sprichwörtliche „Kuh vom Eis“ geholt werden muss, um eine kritische Situation zu entschärfen. Diese Metapher verdeutlicht, dass es nicht nur darum geht, die Kuh an den Hörnern zu fassen und sie vom Eis zu führen; die wirklichen Schwierigkeiten liegen in den Hufen, die keinen Halt finden und die Kuh ins Straucheln bringen können. Wenn die Kuh einmal gefallen ist, kann sie aufgrund ihrer glatten Hufe nicht mehr aufstehen. Dies bedeutet unweigerlich ihren Tod, da sie auch mit keinem Werkzeug gerettet werden kann. Das Eis, auf dem die Kuh steht, wird daher also nicht nur zu einem Problem, sondern schnell zu einem Todesurteil für das Projekt.

Im Kontext bedeutet dies, dass wir die Prinzipien von agilen Herangehensweisen nutzen können, um proaktiv auf Probleme zu reagieren. Das fördert Transparenz, Teamwork und iterative Vorgehensweisen, die ermöglichen, auch in sehr schwierigen Situationen schnell und effizient zu handeln.

1. Transparenz schaffen: Relevante Informationen zusammentragen, um ein klares Bild der Situation zu erhalten. Offene Kommunikation und der Austausch von Ideen im Team sind dabei entscheidend.
2. Schnell iterieren: In Sprints arbeiten, um in kurzen Zyklen Fortschritte zu erzielen. Schnelle, umsetzbare Lösungen entwickeln und testen, um sicherzustellen, dass wir in die richtige Richtung steuern und das Risiko von weiteren oder gar fatalen Abstürzen minimieren.
3. Feedback nutzen: Großen Wert auf regelmäßiges Feedback legen, Prozesse optimieren. Rückmeldungen von Teammitgliedern und Stakeholdern einholen, Strategien anpassen und beste Lösungen finden.
4. Flexibilität zeigen: Wenn sich Situationen ändern, bereit sein, die bisherigen Ansätze anzupassen. Aus Erfahrungen lernen, schnell auf neue Herausforderungen reagieren.

Definition der Kategorien

Manchmal fühlt man sich schlichtweg überfordert, werden einem fachspezifische Begriffe zugeworfen. Hier eine Revision der angewandten Kategorien.

CRM und DRM

CRM (Customer Relationship Management)
CRM umfasst die ganzheitliche Strategie und die eingesetzten Systeme, um Kundenbeziehungen systematisch zu gestalten, zu pflegen und zu analysieren. Ziel ist es, Kundenzufriedenheit und -bindung zu erhöhen sowie langfristig den Unternehmenserfolg zu sichern.

Händlerbezogenes / Dealership bezogenes RM (Relationship Management im Handelskontext)
Händlerbezogenes Relationship Management richtet sich speziell auf die partnerschaftliche Zusammenarbeit mit Händlern und Vertriebspartnern. Es unterstützt die effiziente Betreuung, den Informationsaustausch und die gemeinsame Wertschöpfung zwischen Hersteller und Handel, um Absatz, Loyalität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Die Kuh vom Eis holen

Die Redewendung “Die Kuh vom Eis holen” ist eine umgangssprachliche Ausdrucksweise, die verwendet wird, um eine schwierige oder verfahrene Situation zu beschreiben, in der man versucht, ein Problem zu lösen oder eine kritische Lage zu bewältigen. Sie wird oft verwendet, um eine Situation zu beschreiben, in der eine festgefahrene oder stagnierende Situation wieder in Bewegung gebracht wird.

Interimsmanagement

Interimsmanagement bezieht sich auf die vorübergehende Einsetzung eines erfahrenen Managers oder Führungskraft in einem Unternehmen, um bestimmte Herausforderungen, Engpässe oder Veränderungen zu bewältigen. Das Interimsmanagement ist zeitlich begrenzt und zielt darauf ab, eine spezifische Aufgabe, ein Projekt oder eine Situation erfolgreich zu bewältigen.

IT-Projekte

IT-Projektmanagement bezieht sich auf die Planung, Organisation, Koordination und Überwachung von Projekten im Bereich der Informationstechnologie (IT). Es umfasst die spezifische Disziplin des Projektmanagements, die sich auf die effektive Durchführung von IT-Projekten konzentriert.

SCRUM

SCRUM ist ein „Agiles Projektmanagement-Framework“, das ursprünglich für die Softwareentwicklung entwickelt wurde, aber inzwischen in verschiedenen Branchen eingesetzt wird. Es basiert auf einem iterativen und inkrementellen Ansatz, bei dem Arbeit in sogenannten Sprints organisiert wird. Ein Sprint ist ein festgelegter Zeitraum, typischerweise zwei bis vier Wochen, in dem bestimmte Aufgaben abgeschlossen werden müssen.

Tech Projekte

Projektleitung bezieht sich auf die Rolle und Verantwortlichkeiten einer Person, die für die Planung, Organisation, Koordination und Steuerung eines Projekts verantwortlich ist. Die Projektleitung umfasst die Leitung des gesamten Projektteams und die Überwachung aller Aktivitäten, um sicherzustellen, dass das Projekt erfolgreich abgeschlossen wird.

Die Bereitstellung von Unternehmensservices kann Unternehmen dabei helfen, ihre Effizienz zu steigern, Kosten zu senken, Fachwissen zu nutzen und sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Durch die Nutzung externer Unternehmensservices können Unternehmen auch auf spezialisierte Fähigkeiten und Ressourcen zugreifen, die sie möglicherweise nicht intern haben.

Unternehmensservices können sowohl für kleine Unternehmen als auch für große Unternehmen relevant sein und tragen zur Unterstützung des reibungslosen Ablaufs der geschäftlichen Aktivitäten bei. Die Art und der Umfang der Unternehmensservices, die ein Unternehmen benötigt, hängen von seinen individuellen Anforderungen, Zielen und Ressourcen ab.

Training

Trainingsmanagement bezieht sich auf den Prozess der Planung, Organisation, Umsetzung und Bewertung von Schulungsmaßnahmen in Unternehmen oder Organisationen. Es umfasst die Verwaltung aller Aspekte des Schulungsprozesses, um sicherzustellen, dass die Schulungen effektiv und effizient durchgeführt werden und den gewünschten Nutzen bringen.

Weltweit

Weltweite Projekte bezeichnen Vorhaben, die über Ländergrenzen hinweg durchgeführt werden und sich auf mehrere internationale Standorte erstrecken. Diese Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass sie in unterschiedlichen geografischen Regionen, oft mit globalen Teams, Partnern oder Kunden, umgesetzt werden. Sie können verschiedene Branchen betreffen, wie z. B. Technologie, Bau, Forschung, oder internationale Entwicklungsarbeit.

Internationales Projektmanagement, Globale Zusammenarbeit, Interkulturelle Kompetenzen, Krisenmanagement, Marktanalyse.

Handwerker ans Internet

Economic Commerce Center Nordhessen in Kooperation mit dem renommierten Institut Ingenium, Kassel, Projektdauer 18 Monate.

Als junger Projektleiter war ich engagiert, eine Projektanalyse für das hessische Wirtschaftsministerium zu erheben, um den Qualifikationsstand der Nordhessischen Handwerksmeister und deren Angestellte in Punkto Internet, Kommunikation mit den neuen Medien und Marketing per Internet zu evaluieren.

Das Projekt diente, den regionalen Handwerkern in Seminaren und gezielten Anwenderschulungen das Internet als nutzenbringendes und marketingwirksames Werkzeug an die Hand zu geben und ein weiterführendes Interesse am Medium Internet in die handwerklichen Betriebe der Region Nordhessen zu implementieren.

Die Erhebung der Anwenderdaten brachte einen guten Überblick der Nutzerakzeptanz gegenüber dem Medium Internet, wodurch gezielt Fördergelder in verschiedene, neu aufzubauende Strukturen, Schulungen, Erweiterungen und Personalförderungen investiert werden konnten.

Projekte rund um den Erdball

Die Arbeit in Großbaustellen, Gold- und Erzmienen, in Häfen oder am Kraftwerkbau ist grundsätzlich herausfordernd, oftmals gefährlich, meist abenteuerlich und nicht zuletzt immer spannend. Da zählen Faktoren wie Standards der Ausrüstung ebenso wie Sprachen und Kulturen. Das passende und adäquate Supportequipment, die Zufahrtswege, Treppen und Pfade spielen eine ebenso wichtige Rolle wie der Sicherheitshelm, Sicherheitsschuhe oder die einfache Warnweste. Kurzum, mit der Grundeinstellung, immer den größtmöglichen Sicherheitsfaktor einfließen zu lassen, habe ich verschiedenste Projekte in den unterschiedlichsten Ländern mit zum Teil extremen sozialen sowie kulturellen Differenzen erfolgreich begleitet und durchgeführt.

Erfahrung zahlt sich aus, ‚färbt ab‘, bewegt zum Nachdenken und animiert zu wohlbedachtem Handeln. Das ist wichtig und essentiell auf jeder Baustelle. So manche technische Aktivität habe ich aus sicherheitsbedenklichen Gründen abgebrochen, nicht selten wurde gezankt, gezetert und geschimpft, die Sicherheit geht dennoch vor, wenn es nicht akzeptabel ist, muss es abgebrochen werden.

In 35 jährigen Berufserfahrung habe ich Projekte rund um den Erdball begleitet, war dabei und mittendrin. Mit Erfahrung und multikultureller Anerkennung, einer gewissen „Gleichstellungsaffinität“, der Basis des Teamwork auch auf unterschiedlichsten Ebenen findet der kleinste Beweggrund einen neuen Ansatz.

Was zählt und prägt, ist Hands-On-Mentalität in Kombination mit dem Willen, erfahrenes Wissen weiterzureichen, zu multiplizieren.

Sales und Service an einem Strang

Es mag nicht besonders anspruchsvoll klingen, wenn man in einem einige hundert Mitarbeiter/innen zählenden Unternehmen als freier Projektleiter ein halbes Jahr hat, um Service und Aftersales auf Vordermann zu bringen.

Hinfahren, machen, meine Devise, und das funktionierte auch hervorragend. Allerdings begab es sich, dass die weltweit verstreut ansässigen Händler seit einigen Jahren ein gezieltes Training weder für ihr Sales Personal, noch technische Trainings für die Spezialisten mehr erfahren hatten, da das Grundunternehmen im Wandel der Zeit an die Nachfolgergrenze gekommen war und seit drei Jahren der Verkauf anstand. Als dieser letztendlich erfolgte, galt es, alte Strukturen aufzubrechen und Neue Wege zu gehen.

Ein umfassendes Training für alle anzubieten, schien nahezu unmöglich, da die Maschinen in drei weltweit angesiedelten Werken endgefertigt wurden. Zudem die Sales UND Servicepersonen aus allen Ländern zur gleichen Woche in das Trainingszentrum zu engagieren, war eine Mammutaufgabe.

Als freier Projektleiter habe ich es gemeinsam mit dem Aftersales Team vor Ort geschafft, indem wir entsprechende Maschinen aus den verfügbaren Werken anliefern ließen, das Sales- und Servicetraining vierzehn Tage im Vorfeld weltweit ausschrieben und standen dann vor einem weiteren Problem:

Die innerhalb von drei Tagen eingegangenen Anmeldungen der dreiundsiebzig (73) Teilnehmer so zu koordinieren, dass jede Person ihrem Fachbereich entsprechend, das gezielte Training an der gewünschten der drei Maschinen auch wahrnehmen konnte.

Mut zur Veränderung

Planung und der Mut zur Veränderung machte dies möglich, indem drei Trainer aus Sales, drei weitere aus Technik sich zur Verfügung stellten, nicht EINE Gruppe zu leiten, sondern einen Raum sowie eine Maschine zu betreuen. Die Teilnehmer/innen hingegen konnten frei wählen, ob 1. Hydraulik und Elektronik, 2. Antriebsstrang und Methodik, 3. Software und tiefgehende Konfiguration als auch Sales basierte Trainingssessions wie 4. neue Features, 5. Verkaufstechniken und 6. Grundkurs Bedienung aussuchen.

Somit wechselten die Kursteilnehmer halbtägig die Maschinen, die Räume, die Trainer und auch innerhalb der Gruppen. Alle waren angehalten, möglichst in der täglich abendlichen Registrierung zum nächsten Tag, eine gewisse Grenzzahl einzuhalten, was auch hervorragend gelang.

Wir haben somit ein Training aufstellen, ausführen und erfolgreich mit standing Ovations exekutieren können, das Seinesgleichen suchte, denn zu bedenken sind hier auch die Visaanträge der Mitarbeiter aus USA; Indien, Südamerika, wobei Indien normalerweise schon zwei Monate gedauert hätte, wären nicht so einige Anrufe, Supportbriefe und Ehrenamtliche Bekundungen über den Äther gemailt worden, um den Fachleuten dieses einmalige Trainingserlebnis in einer der schönsten Regionen Zentraleuropas zu ermöglichen.

Customer Relation (Investigation) Management

Unternehmenskonflikte effizient lösen.

In Zeiten des immer schneller werdenden Internet, der Speicherung von Name, Geburtsdatum und Konfektionsgröße, in Zeiten des Handelns mit unseren privaten Daten wird Eines oft vergessen: Die Daten sagen nichts über die tatsächliche Kundenbindung aus.

Wir reden natürlich nicht von Zalando oder Amazon, sondern von den Unternehmen, die auf Gespräche, Telefonate und auf miteinander kommunizieren angewiesen sind: Maschinenbau, Anlagenbau, Baumaschinen, Agrarmaschinen und Spezialmaschinen.

In diesen Branchen basiert alles auf höchstem, technischem Knowhow, der Verkauf entsteht durch den Preis, Wiederkäufe fundieren meist auf technischem Service in Kombination mit Preis und Leistung, das CRM ist das A&O der Branchen.

Aber wie wird CRM denn eigentlich in den Unternehmen betrieben? Ist es der Glanzfarbenkatalog, die schillernde Internetpräsenz, das professionelle Auftreten des Sales Managers, woran ein Unternehmen den eigenen Erfolg oder Misserfolg messen kann, oder ist es gar das Persönliche zwischen Einkäufer und Verkäufer, zwischen mittelständischem Eigentümer-Anwender, also dem die Maschine bedienenden Geschäftsführer, dem Owner-Operator, und dem regionalen Händler?

Aber wie wird CRM denn eigentlich in den Unternehmen betrieben? Ist es der Glanzfarbenkatalog, die schillernde Internetpräsenz, das professionelle Auftreten des Sales Managers, woran ein Unternehmen den eigenen Erfolg oder Misserfolg messen kann, oder ist es gar das Persönliche zwischen Einkäufer und Verkäufer, zwischen mittelständischem Eigentümer-Anwender, also dem die Maschine bedienenden Geschäftsführer, dem Owner-Operator, und dem regionalen Händler?

Es sei dahingestellt, was wirklich zählt beim Kauf einer Maschine. Kommt es allerdings zu einem mehr als technischen Problem, eines, das sich über Abteilungen und Hierarchieebenen heraus zu einem Unternehmensnetzwerk umspannenden Desaster zu entwickeln scheint, nutzt keine Software mehr, und sei sie noch so fortschrittlich.

Es hilft nur noch persönlich miteinander zu reden, um die Kuh vom Eis zu holen.

Wie aber soll das geschehen, wenn man unsicher ist, wer das Problem eigentlich zu verantworten hat?

Management?
… wird auf Zahlen und Ergebnisse achten. Die Unternehmens-Weiterentwicklung immer im Vordergrund sehend, geht es ja auch gar nicht anders. Die Beziehung zum Kunden via Händler als Zwischenstation ist wichtig, wichtiger allerdings ist der langfristige Erfolg des Unternehmens. Händler raus, neuer rein?

Verkauf?
… wird daransetzen, alle Problematik auf andere Abteilungen abzuwälzen, logisch, denn der Verkäufer verkauft nur, was zu verkaufen es gibt. Er mischt selten mit im Tiegel der Konfigurationen und Leistungsanforderungen der Händler und insbesondere Kunden. Der Verkauf konfiguriert aus Bestehendem.

Buchhaltung?
… hat die Zahlen zu prüfen, kann nicht interferieren, pocht auf harte Fakten, Devisen, Zahlungen. Zwar schon deren Problem, aber nur wenn es schlussendlich zu Zahlungsverzug aufgrund technischer Probleme – von der Logistik bis zur Funktionalität – kommt.

After Sales?
… haben alles richtig gemacht? Man hat geliefert, was an Ersatz- und Reparaturteilen angefordert wurde, hat Serviceschulungen, Garantie-Abwicklung und telefonisches Backup geleistet, auch hier ist keine Schuld, kein Fehlverhalten zu finden.

Händler?
… beraten, geordert, geliefert, begleitet, kassiert, verrechnet, Service und After Sales bedient, alles in bester Ordnung.

Kunde?
… empfängt, bezahlt, operiert, strauchelt, ärgert sich, verweigert eventuell weitere Zahlungen, will Maschine zurückgeben, ist mehr als unzufrieden.

Wo also liegt der Hase im Pfeffer, wo ist das Problem zu finden?

Es liegt an der zwischenmenschlichen Kommunikation, am Reden, am Schuld anerkennen und Verantwortung übernehmen. „Aber“ werden Sie jetzt sagen: „Wir übernehmen doch jegliche Verantwortung für unser Verschulden.“

Richtig. Aber nicht für das Verschulden aus kommunikativen Missständen, nicht für die zu spät erbrachte Leistung, nicht, weil Abteilung X ja dies und das und jenes nicht erfüllt hat. Man schiebt. In der heutigen Zeit von Email statt Telefon und Telefon statt Händeschütteln ist das doch nur normal, der Stress im Alltag spielt hier wirklich eine überdimensionale Rolle.

Abhilfe findet man also eigentlich keine, irgendwann kauft der Kunde bei der Konkurrenz, der Händler gibt anderen Produkten Vorzug, der Wiederverkauf stagniert zwar, aber man wird’s schon überleben, anderswo geht das Business weiter.

Dennoch bleibt einer unzufrieden: Der Kunde. Und der Kunde sollte König sein. Immer.

• Leider ist es im Maschinenbau nicht ganz so einfach wie bei Zalando oder Amazon, man kann nicht zurückgeben, neu bestellen, kostenlos und unverbindlich. In diesen, unseren Branchen wird anders gepokert. Service, also das Leben nach dem Verkauf, ist das Ein und Alles.
• Einen internen Manager hinsenden, reden, Angebote machen, den Kunden befriedigen hilft oft, leider ist damit jedoch nur die Oberfläche des Vulkans abgedeckt, nicht aber dem kochenden Magma Einhalt geboten. Es geht um mehr. Viel mehr.
• Eine negative Erfahrung bleibt länger gespeichert als eine positive.
  Das ist neurologisch erwiesen und sollte uns Bedenken geben.
• Denn der interne Manager kann und wird, ja muss immer im Sinne seines Arbeitgebers, also des herstellenden Unternehmens entscheiden, egal was es am Ende kostet, der bittere Nachgeschmack beim Kunden jedoch bleibt: Ob das beim nächsten Mal besser klappt? Ob sich das Verhalten der Mitarbeiter ändern wird, ob künftig schneller oder fehlerfreier geliefert wird?

Hier kommt die externe Mediation ins Spiel.

Wir prüfen in einem Gespräch, wo der Hase im Pfeffer liegt, schauen Hersteller, Vertrieb, Händler, Kunde, Service, After Sales auf die Finger und analysieren in Gesprächen mit allen Parteien die Situation. Maschinenpersonal, lokale Begebenheiten, technische Grundvoraussetzungen ebenso wie Andienpersonal oder Supportequipment können an der eskalierten Situation mit beigetragen haben.

Also wird auch die Mannschaft an der Maschine in die Lösung der Belange einbezogen:

• Man muss auch mit denen reden, die den größten Schaden haben, nämlich diejenigen, die Ausfallzeiten durch Lieferverzögerungen, Reparaturen oder Fehlproduktionen in Kauf nehmen.
• Es gilt, zu investigieren, was denn wirklich schiefgelaufen ist.
• Das ist kein leichter Job, erfordert Fingerspitzengefühl ebenso wie Durchgreifen, erfordert Menschenkenntnis und insbesondere interkulturelles Verstehen, sofern es sich um Länder- und kulturübergreifende Situationen handelt.
• Es erfordert aber insbesondere auch die Fähigkeit der Multi-Level-Kommunikation. Und das ist nicht jedermanns Ding. Mit einem CEO redet man nämlich anders als mit einem Maschinisten.

Vielleicht haben Sie ja selbst in Ihrem Unternehmen solche schier unlösbare Fälle.

CRM Problem-Investigation durch Analyse, Begegnung, Aufklärung.

Management von Service und Aftersales

• Zeitrahmen: Acht Monate
• Teamstruktur: Hierarchisch
• Wo klemmt es in Service und After Sales
• Welche Verbesserungen in den Alltagsprozessen der Abteilungen können greifen
• Wie sind diese effizient und Teamgerecht als auch Kundenfreundlich umzusetzen
• Welche langfristige Optimierung in Service und Support gegenüber Händlern und Kunden kann erreicht werden

Projektleitung:

• Maschinenbau, Baumaschinen, Materialumschlag
• Service und Aftersales Prozessoptimierung
• Sicherheits- und Servicetrainings
• Anwender- / Operatortrainings
• Konzeption veränderter, optimierter Unternehmensstruktur
• Softwarebedarfsanalysen erstellt und Erweiterungen implementiert

Thematik:

• Händlerberatung und Schulung
• Begleitung der Maschinenprojekte
• Technischer Support der Händler und Kunden
• Gewährleistungsmanagement
• Qualitätsmanagement
• Technische Konzeption der Neu-Händler

Die achtmonatige Projektarbeit zeigte einen beträchtlichen Anpassungsbedarf an das weltweit agierende Unternehmen und dessen Kommunikationsstrukturen. Diese Anpassungen erfolgreich gemeistert zu haben war schon nach wenigen Wochen die Gesamtresonanz der weltweiten Händler. Die Kooperation zwischen Werk und Kunde via Händler hat sich aus einem Mittelmaß zu einer positiven Kooperation der beteiligten Unternehmen erweitert.

Projekt Head of Service and After-Sales Asia Pacific

Zwei Jahre Singapur: Verantwortung für Service und After-Sales in ganz Asien-Pazifik, technisches Leadership im Großanlagenbau – und gleichzeitig die Herausforderung, als Expat mit Frau und zwei kleinen Kindern ein neues Leben fern der Heimat zu gestalten.

• Service and After Sales Manager Material Handling Maschinen und Konstruktionskrane
• Zuständig für Maschinenübergabe, Ersatzteilverwaltung, Garantie und Kulanz
• Projektleitung im Großanlagenbau
• Konzeption und Ausführung von Maschineneinweisung und -übergabe
• Ausführung Mehrtagestrainings der Händler Sales-Personal und Servicetechniker
• Zuständig für Seminare und Schulungen für Baustellensicherheit im Auftrag des Ministry of Manpower Singapore und Hong Kong
• Regelmäßige Geschäftsreisen in zentrale und abgelegene Regionen zur Betreuung der Händler und Kunden vor Ort

Über zwei Jahre war ich in Singapur stationiert, um die technischen Belange eines deutschen Unternehmens für Kran- und Materialumschlagmaschinen im gesamten Asia-Pacific-Raum zu betreuen. In dieser Funktion als Head of Service and After-Sales Asia Pacific verantwortete ich die Maschinenübergabe, Ersatzteilverwaltung sowie Garantie- und Kulanzprozesse und stellte sicher, dass die hohen Qualitäts- und Sicherheitsstandards des Unternehmens in allen Ländern eingehalten wurden.

Ein wesentlicher Teil meiner Arbeit bestand in der Projektleitung im Großanlagenbau. Ich konzipierte und führte Maschineneinweisungen und Übergaben durch, koordinierte die Umsetzung von Mehrtagetrainings für Händler, Sales-Personal und Servicetechniker und leitete Seminare zu Baustellensicherheit im Auftrag des Ministry of Manpower in Singapur und Hong Kong. Dadurch konnte das Personal vor Ort optimal auf den sicheren Betrieb der Maschinen vorbereitet werden, während gleichzeitig die gesetzlichen Vorgaben und internationalen Standards eingehalten wurden.

Regelmäßige Geschäftsreisen führten mich in zentrale wie auch abgelegene Regionen, um Händler und Kunden direkt vor Ort zu betreuen, technische Fragen zu klären, Optimierungen umzusetzen und langfristige Servicekonzepte einzuführen. Diese Reisen erforderten nicht nur logistische Planung, sondern auch Flexibilität und interkulturelles Verständnis, um die Bedürfnisse unterschiedlichster Partner zu erfüllen.

Neben den beruflichen Herausforderungen war die Zeit in Singapur auch für meine Familie ein prägendes Expat-Erlebnis. Meine Exfrau und unsere beiden kleinen Söhne (damals 4 und 5 Jahre alt) begleiteten mich, sodass wir die kulturelle Vielfalt, das tropische Klima und die städtische Infrastruktur Singapurs gemeinsam erleben konnten. Die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie, das Einleben in einem fremden Land und die Organisation von Alltag, Schule und Freizeit für die Kinder waren ein zusätzlicher, aber wichtiger Bestandteil dieses Projekts.

Insgesamt vereinte die Stationierung technische Verantwortung, internationale Projektleitung, interkulturelle Kompetenz und familiäre Anpassungsfähigkeit – ein Zeitraum, der beruflich und persönlich gleichermaßen nachhaltig geprägt hat.