Erfahrung trifft Sicherheit.

Weltweite Projektbegleitung, Wissen weitergeben, Teams befähigen.

Seit Jahrzehnten begleite ich internationale Projekte unter sehr unterschiedlichen technischen, sozialen und kulturellen Bedingungen – von komplexen Förderanlagen über Großkran-Einsätze bis hin zu Großbaustellen in Asien. Sicherheit hatte dabei stets oberste Priorität.

Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf praxisnaher technischer Schulung: Wissen verständlich vermitteln, Strukturen schaffen und Menschen befähigen, auch ohne Vorerfahrung sicher zu arbeiten.

Meine Erfahrung zeigt: Technik allein genügt nicht. Entscheidend sind Risikobewusstsein, Klartext und der Mut, Arbeiten bei Sicherheitsbedenken konsequent zu stoppen – auch unter Druck.

Über 35 Jahre internationale Praxis stehen für Hands-on-Mentalität, interkulturelle Kompetenz und nachhaltiges Teamwork durch Wissenstransfer.

Service und Aftersales Training

Optimierung von Lieferzeiten, Kundenbindungsmanagement

Mit einer Laufzeit von acht Monaten wurde in mehreren Werken folgende Thematik erfolgreich in technische sowie Sales und Service Schulungen implementiert:

1. Welche Verbesserungen in den Alltagsprozessen der Abteilungen können unmittelbar, welche langfristig greifen?
2. Wie sind diese effizient und teamgerecht als auch kundenfreundlich umzusetzen?
3. Welche langfristige Optimierung in Service und Support gegenüber Händlern und Kunden kann erreicht werden?

Das Optimieren und Umsetzen der bei internationalen Händlern und Kunden ermittelten Erhebungen zu Bearbeitungszeiten bis zur Erledigung der Aufträge, speziell im Ersatzteilmanagement, aber auch in effizienten Service und Aftersales Einsätzen wurde konsequent in gezielten Trainings geschult.

Nebenstehend Sicherheitstraining Korea

Konstruktion einer Farbschlamm Entsorgungsanlage

Seit mehr als dreißig Jahren betreibt ein regionaler Handwerksbetrieb, dem nunmehr um die sechzig qualifizierte Malergesell/innen angehören, eine ganz eigene Art von Umweltschutz, den es löblich zu erwähnen gilt. Mit ansteigendem Arbeits- und somit Verbrauchsmaterialvolumen über die Jahre allerdings waren dem selbst ersonnenen Abfallentsorgungssystem beim Reinigen der Farbrollen und Pinsel, Kleistergeräte und Putzkellen durchaus Grenzen gesetzt.

Das heutige noch immer „normale“ Prozedere der meisten Malerbetriebe ist, den Farbrestebestand beim Waschen der Werkzeuge einfach in die Kanalisation zu geben. Das ist nicht weiter problematisch, da dieser Schlamm (meist) keine Chemikalien oder andere Substanzen in sich trägt, welche Grundwasser und Natur gefährden. Dennoch sind in unseren Augen die Mengen durchaus bedenklich geworden und es gibt nach wie vor keine Regelung zur Entsorgung dieser Abfallmaterialien seitens der Politik; weder auf regionaler, noch auf landesweiter Ebene.

In 2020 sprach mich der Inhaber an, eine bis dato und auch heute noch nicht käuflich zu erwerbende Farbschlammentsorgungsanlage zu konzipieren, wobei der Handwerker sich schon ausführliche Gedanken gemacht hatte. Nur die Umsetzung, also das tatsächliche entwerfen, konfigurieren und in die Tat umsetzen, also „das Ding bauen“ lehnten einige Betriebe ab, da zu kostenintensiv und nicht realisierbar.

Es geht nicht um die Größe eines Projekts, sondern einzig um die Funktionalität, die Fehler-UN-Anfälligkeit und das Mensch-Arbeit-Verhältnis.

Das Konzept basierte auf folgenden Rahmenbeduingungen:

• Wasserbruchsicher
• Stromschlagsicher
• Automatische Hochdruckreinigung der Malerrollen und Pinsel, dafür Reinigungsgeräte konzipieren
• Vorwärmung des Reinigungswasser auf 19 Grad, da hier die Auswasch-Schwelle erreicht ist (Vertrocknung vermeiden)
• Halbautomatisiert, da Mengen je nach Bedarf und Arbeitsvolumen variieren
• Farbschlamm muss sich ablagern können, darf aber nie stillstehen
• Auffangen des dickflüssigen Abfallproduktes in wechselbare Lagerbehälter, ohne die Behälter entsorgen zu müssen (Sackverfahren)
• Abfallprodukt muss sich langsam verfestigen, ist mit automatischer Zementzugabe zu versetzen
• Automatisierte Umwälzung der Farbschlammmenge, nicht ständig, dennoch auch an Sonn und Feiertagen

Handwerker ans Internet

Economic Commerce Center Nordhessen in Kooperation mit dem renommierten Institut Ingenium, Kassel, Projektdauer 18 Monate.

Als junger Projektleiter war ich engagiert, eine Projektanalyse für das hessische Wirtschaftsministerium zu erheben, um den Qualifikationsstand der Nordhessischen Handwerksmeister und deren Angestellte in Punkto Internet, Kommunikation mit den neuen Medien und Marketing per Internet zu evaluieren.

Das Projekt diente, den regionalen Handwerkern in Seminaren und gezielten Anwenderschulungen das Internet als nutzenbringendes und marketingwirksames Werkzeug an die Hand zu geben und ein weiterführendes Interesse am Medium Internet in die handwerklichen Betriebe der Region Nordhessen zu implementieren.

Die Erhebung der Anwenderdaten brachte einen guten Überblick der Nutzerakzeptanz gegenüber dem Medium Internet, wodurch gezielt Fördergelder in verschiedene, neu aufzubauende Strukturen, Schulungen, Erweiterungen und Personalförderungen investiert werden konnten.

Damals vor zwanzig Jahren für das Institut Ingenium, das hessische Wirtschaftsministerium und ECCN.

Projekte rund um den Erdball

Die Arbeit in Großbaustellen, Gold- und Erzmienen, in Häfen oder am Kraftwerkbau ist grundsätzlich herausfordernd, oftmals gefährlich, meist abenteuerlich und nicht zuletzt immer spannend. Da zählen Faktoren wie Standards der Ausrüstung ebenso wie Sprachen und Kulturen. Das passende und adäquate Supportequipment, die Zufahrtswege, Treppen und Pfade spielen eine ebenso wichtige Rolle wie der Sicherheitshelm, Sicherheitsschuhe oder die einfache Warnweste. Kurzum, mit der Grundeinstellung, immer den größtmöglichen Sicherheitsfaktor einfließen zu lassen, habe ich verschiedenste Projekte in den unterschiedlichsten Ländern mit zum Teil extremen sozialen sowie kulturellen Differenzen erfolgreich begleitet und durchgeführt.

Erfahrung zahlt sich aus, ‚färbt ab‘, bewegt zum Nachdenken und animiert zu wohlbedachtem Handeln. Das ist wichtig und essentiell auf jeder Baustelle. So manche technische Aktivität habe ich aus sicherheitsbedenklichen Gründen abgebrochen, nicht selten wurde gezankt, gezetert und geschimpft, die Sicherheit geht dennoch vor, wenn es nicht akzeptabel ist, muss es abgebrochen werden.

In 35 jährigen Berufserfahrung habe ich Projekte rund um den Erdball begleitet, war dabei und mittendrin. Mit Erfahrung und multikultureller Anerkennung, einer gewissen „Gleichstellungsaffinität“, der Basis des Teamwork auch auf unterschiedlichsten Ebenen findet der kleinste Beweggrund einen neuen Ansatz.

Was zählt und prägt, ist Hands-On-Mentalität in Kombination mit dem Willen, erfahrenes Wissen weiterzureichen, zu multiplizieren.

Software in Kanada persönlich abliefern?

Vor Ort stand die Installation eines Softwareprototyps im Mittelpunkt. Neben der Inbetriebnahme wurden systembedingte Probleme geklärt und bestehende Fehlerstrukturen gemeinsam mit den Kundenmitarbeitern eliminiert. Zusätzlich begleitete ich Inspektionen und die Betreuung der händlergeführten Maschinen, um einen reibungslosen Betrieb zu sichern. Ein weiterer Schwerpunkt lag auf Trainings in Service und Aftersales, um die Kollegen vor Ort für zukünftige Einsätze zu befähigen.

Projekt Software Prototyp im Einsatz

• Installation neuer Software in Prototypen und Klärung systembedingter Thematiken
• Eliminierung vorhandener Fehlerstrukturen durch Eingriffe der Kundenmitarbeiter
• Inspektionen und Betreuung der Händlereigenen Maschinen
• Trainings in Service und Aftersales

Technische Leitung archäologische Ausgrabung

Westheim in NRW, ein kleines Mekka für Archäologen aus Ungarn, Holland, Deutschland und Italien an der idyllischen Diemel…

Es kam etwas überraschend, als ein Archaeologieunternehmen aus Ungarn anrief und anfragte, ob ich einen Bagger fahren könne. Selbstverständlich, war meine Antwort, aber auf zwei bis zehn Zentimeter geringe Abtragung war ich dann doch nicht vorbereitet.

Es begab sich allerdings, dass die ungarischen „Sicherheit an Baustellen“ Verständnisse nicht ganz dem in Deutschland vorgeschriebenen Standard entsprachen. Somit übernahm ich die Einsatzplanung von Maschinen, Sicherheitsmaßnahmen sowie die Sicherheitstrainings der Ausgrabungstechniker und des Supportpersonals. Parallel dazu bediente ich einen 10 Tonnen Caterpillar Medium Bagger zum vorsichtigen Abtragen der Grasnarbe um danach direkt an die Aushebung der Ausgrabungsgräben von 10 Meter Breite zu gehen.

Später, als die gesamte Vorplanung aufgrund der mit dem Finden verschiedener Artefakte aus dem Mittelalter die ehemals vorgesehene Grabungstiefe von 1,20 bis 1,50 Meter auf nahezu 2,20 Meter Tiefe veränderte, kollabierte der Plan, den Aushub je links und rechts des ausgehobenen Grabens zwischenzulagern. Die Grabung wurde in einem Graben Lager Graben Raster ausgeführt, was einem Streifenbild ähnelte. Also ein 10 Meter breiter Graben, dann ein Zwischenstück von 10 Meter Breite, dann ein erneuter Graben von 10 Meter Breite usw.

Der Aushub allerdings, und dies war offensichtlich im Vorfeld nicht berechnet worden, erstreckte sich aufgrund der Auflockerung des Bodens bei Aushub sowie der Trennung von Grasnarbe und Erdreich auf das nahezu dreifache an Volumen, so dass das angedachte Verfahren von Graben / Lager / Graben / Lager usw nicht funktionieren konnte. Übung macht den Meister sollte hier vielleicht treffend angemerkt sein.

Als man feststellte, dass der Aushub alle Dimensionen sprengen würde, während das Verfahren von Graben / Lager / Graben aber seitens der zuständigen Landesbehörden längst unwiderruflich festgelegt worden war, musste ein neuer Ansatz her und so wurde ich konsultiert, ob ich eine Idee habe. Die einzige sinnvolle wäre, so mein Gedanke und Lösungsansatz, den gesamten Erdenwust zu verlagern.

Ein eilig georderter Caterpillar 950 Radlader mit 4 Kubikmeter Schaufelkapazität erbrachte die Rettung schlechthin. Zudem verpflichtete ich ein regionales Unternehmen, täglich die Dieseltanks der nunmehr um die zigfache Größe angewachsenen Maschinen aufzufüllen. Während der 10t Cat Kettenbagger zuvor noch mit 20 Liter Kanistern händisch betankt worden war, benötigte der Fuhrpark von nunmehr 20t Cat Radlader, 10t Cat Kettenbagger, 20t Volvo Kettenbagger sowie einer 20t Bomag Verdichtungswalze solche Mengen an Diesel dass dies händisch und mit Kanistern nicht mehr zu bewältigen gewesen wäre.

Und so wurde weiter gebaggert, so manches Artefakt geborgen und der Aushub unmittelbar zu einem Zwischenlager chauffiert, was natürlich immense Zusatzkosten für das gesamte Projekt mit sich brachte. Dennoch war jetzt die unmittelbare Einsturzgefahr der Seitenwände der Aushubgräben gebannt, die Ausgrabungsarbeiten konnten fortgeführt werden und die Grabungstiefe entsprechend den gefundenen Artefakten angepasst werden.

Am Ende der Ausgrabungsarbeiten verfüllte und verdichtete ich die Gräben wieder; einsam und allein mit dem monströsen Radlader, der Verdichtungswalze von Bomag und einem guten Gefühl der Zufriedenheit, da das gesamte Projekt ohne körperliche Schäden an Archäologen und hilfsgrabenden Personen zu Ende gebracht werden konnte. Ein Unfall, der sich aufgrund einer Unachtsamkeit während der nahezu neun Monate Ausgrabungsarbeiten ereignete, war ein reiner Maschinenschaden, niemand wurde verletzt.

Sales und Service an einem Strang

Es mag nicht besonders anspruchsvoll klingen, wenn man in einem einige hundert Mitarbeiter/innen zählenden Unternehmen als freier Projektleiter ein halbes Jahr hat, um Service und Aftersales auf Vordermann zu bringen.

Hinfahren, machen, meine Devise, und das funktionierte auch hervorragend. Allerdings begab es sich, dass die weltweit verstreut ansässigen Händler seit einigen Jahren ein gezieltes Training weder für ihr Sales Personal, noch technische Trainings für die Spezialisten mehr erfahren hatten, da das Grundunternehmen im Wandel der Zeit an die Nachfolgergrenze gekommen war und seit drei Jahren der Verkauf anstand. Als dieser letztendlich erfolgte, galt es, alte Strukturen aufzubrechen und Neue Wege zu gehen.

Ein umfassendes Training für alle anzubieten, schien nahezu unmöglich, da die Maschinen in drei weltweit angesiedelten Werken endgefertigt wurden. Zudem die Sales UND Servicepersonen aus allen Ländern zur gleichen Woche in das Trainingszentrum zu engagieren, war eine Mammutaufgabe.

Als freier Projektleiter habe ich es gemeinsam mit dem Aftersales Team vor Ort geschafft, indem wir entsprechende Maschinen aus den verfügbaren Werken anliefern ließen, das Sales- und Servicetraining vierzehn Tage im Vorfeld weltweit ausschrieben und standen dann vor einem weiteren Problem:

Die innerhalb von drei Tagen eingegangenen Anmeldungen der dreiundsiebzig (73) Teilnehmer so zu koordinieren, dass jede Person ihrem Fachbereich entsprechend, das gezielte Training an der gewünschten der drei Maschinen auch wahrnehmen konnte.

Mut zur Veränderung

Planung und der Mut zur Veränderung machte dies möglich, indem drei Trainer aus Sales, drei weitere aus Technik sich zur Verfügung stellten, nicht EINE Gruppe zu leiten, sondern einen Raum sowie eine Maschine zu betreuen. Die Teilnehmer/innen hingegen konnten frei wählen, ob 1. Hydraulik und Elektronik, 2. Antriebsstrang und Methodik, 3. Software und tiefgehende Konfiguration als auch Sales basierte Trainingssessions wie 4. neue Features, 5. Verkaufstechniken und 6. Grundkurs Bedienung aussuchen.

Somit wechselten die Kursteilnehmer halbtägig die Maschinen, die Räume, die Trainer und auch innerhalb der Gruppen. Alle waren angehalten, möglichst in der täglich abendlichen Registrierung zum nächsten Tag, eine gewisse Grenzzahl einzuhalten, was auch hervorragend gelang.

Wir haben somit ein Training aufstellen, ausführen und erfolgreich mit standing Ovations exekutieren können, das Seinesgleichen suchte, denn zu bedenken sind hier auch die Visaanträge der Mitarbeiter aus USA; Indien, Südamerika, wobei Indien normalerweise schon zwei Monate gedauert hätte, wären nicht so einige Anrufe, Supportbriefe und Ehrenamtliche Bekundungen über den Äther gemailt worden, um den Fachleuten dieses einmalige Trainingserlebnis in einer der schönsten Regionen Zentraleuropas zu ermöglichen.

Customer Relation (Investigation) Management

Unternehmenskonflikte effizient lösen.

In Zeiten des immer schneller werdenden Internet, der Speicherung von Name, Geburtsdatum und Konfektionsgröße, in Zeiten des Handelns mit unseren privaten Daten wird Eines oft vergessen: Die Daten sagen nichts über die tatsächliche Kundenbindung aus.

Wir reden natürlich nicht von Zalando oder Amazon, sondern von den Unternehmen, die auf Gespräche, Telefonate und auf miteinander kommunizieren angewiesen sind: Maschinenbau, Anlagenbau, Baumaschinen, Agrarmaschinen und Spezialmaschinen.

In diesen Branchen basiert alles auf höchstem, technischem Knowhow, der Verkauf entsteht durch den Preis, Wiederkäufe fundieren meist auf technischem Service in Kombination mit Preis und Leistung, das CRM ist das A&O der Branchen.

Aber wie wird CRM denn eigentlich in den Unternehmen betrieben? Ist es der Glanzfarbenkatalog, die schillernde Internetpräsenz, das professionelle Auftreten des Sales Managers, woran ein Unternehmen den eigenen Erfolg oder Misserfolg messen kann, oder ist es gar das Persönliche zwischen Einkäufer und Verkäufer, zwischen mittelständischem Eigentümer-Anwender, also dem die Maschine bedienenden Geschäftsführer, dem Owner-Operator, und dem regionalen Händler?

Aber wie wird CRM denn eigentlich in den Unternehmen betrieben? Ist es der Glanzfarbenkatalog, die schillernde Internetpräsenz, das professionelle Auftreten des Sales Managers, woran ein Unternehmen den eigenen Erfolg oder Misserfolg messen kann, oder ist es gar das Persönliche zwischen Einkäufer und Verkäufer, zwischen mittelständischem Eigentümer-Anwender, also dem die Maschine bedienenden Geschäftsführer, dem Owner-Operator, und dem regionalen Händler?

Es sei dahingestellt, was wirklich zählt beim Kauf einer Maschine. Kommt es allerdings zu einem mehr als technischen Problem, eines, das sich über Abteilungen und Hierarchieebenen heraus zu einem Unternehmensnetzwerk umspannenden Desaster zu entwickeln scheint, nutzt keine Software mehr, und sei sie noch so fortschrittlich.

Es hilft nur noch persönlich miteinander zu reden, um die Kuh vom Eis zu holen.

Wie aber soll das geschehen, wenn man unsicher ist, wer das Problem eigentlich zu verantworten hat?

Management?
… wird auf Zahlen und Ergebnisse achten. Die Unternehmens-Weiterentwicklung immer im Vordergrund sehend, geht es ja auch gar nicht anders. Die Beziehung zum Kunden via Händler als Zwischenstation ist wichtig, wichtiger allerdings ist der langfristige Erfolg des Unternehmens. Händler raus, neuer rein?

Verkauf?
… wird daransetzen, alle Problematik auf andere Abteilungen abzuwälzen, logisch, denn der Verkäufer verkauft nur, was zu verkaufen es gibt. Er mischt selten mit im Tiegel der Konfigurationen und Leistungsanforderungen der Händler und insbesondere Kunden. Der Verkauf konfiguriert aus Bestehendem.

Buchhaltung?
… hat die Zahlen zu prüfen, kann nicht interferieren, pocht auf harte Fakten, Devisen, Zahlungen. Zwar schon deren Problem, aber nur wenn es schlussendlich zu Zahlungsverzug aufgrund technischer Probleme – von der Logistik bis zur Funktionalität – kommt.

After Sales?
… haben alles richtig gemacht? Man hat geliefert, was an Ersatz- und Reparaturteilen angefordert wurde, hat Serviceschulungen, Garantie-Abwicklung und telefonisches Backup geleistet, auch hier ist keine Schuld, kein Fehlverhalten zu finden.

Händler?
… beraten, geordert, geliefert, begleitet, kassiert, verrechnet, Service und After Sales bedient, alles in bester Ordnung.

Kunde?
… empfängt, bezahlt, operiert, strauchelt, ärgert sich, verweigert eventuell weitere Zahlungen, will Maschine zurückgeben, ist mehr als unzufrieden.

Wo also liegt der Hase im Pfeffer, wo ist das Problem zu finden?

Es liegt an der zwischenmenschlichen Kommunikation, am Reden, am Schuld anerkennen und Verantwortung übernehmen. „Aber“ werden Sie jetzt sagen: „Wir übernehmen doch jegliche Verantwortung für unser Verschulden.“

Richtig. Aber nicht für das Verschulden aus kommunikativen Missständen, nicht für die zu spät erbrachte Leistung, nicht, weil Abteilung X ja dies und das und jenes nicht erfüllt hat. Man schiebt. In der heutigen Zeit von Email statt Telefon und Telefon statt Händeschütteln ist das doch nur normal, der Stress im Alltag spielt hier wirklich eine überdimensionale Rolle.

Abhilfe findet man also eigentlich keine, irgendwann kauft der Kunde bei der Konkurrenz, der Händler gibt anderen Produkten Vorzug, der Wiederverkauf stagniert zwar, aber man wird’s schon überleben, anderswo geht das Business weiter.

Dennoch bleibt einer unzufrieden: Der Kunde. Und der Kunde sollte König sein. Immer.

• Leider ist es im Maschinenbau nicht ganz so einfach wie bei Zalando oder Amazon, man kann nicht zurückgeben, neu bestellen, kostenlos und unverbindlich. In diesen, unseren Branchen wird anders gepokert. Service, also das Leben nach dem Verkauf, ist das Ein und Alles.
• Einen internen Manager hinsenden, reden, Angebote machen, den Kunden befriedigen hilft oft, leider ist damit jedoch nur die Oberfläche des Vulkans abgedeckt, nicht aber dem kochenden Magma Einhalt geboten. Es geht um mehr. Viel mehr.
• Eine negative Erfahrung bleibt länger gespeichert als eine positive.
  Das ist neurologisch erwiesen und sollte uns Bedenken geben.
• Denn der interne Manager kann und wird, ja muss immer im Sinne seines Arbeitgebers, also des herstellenden Unternehmens entscheiden, egal was es am Ende kostet, der bittere Nachgeschmack beim Kunden jedoch bleibt: Ob das beim nächsten Mal besser klappt? Ob sich das Verhalten der Mitarbeiter ändern wird, ob künftig schneller oder fehlerfreier geliefert wird?

Hier kommt die externe Mediation ins Spiel.

Wir prüfen in einem Gespräch, wo der Hase im Pfeffer liegt, schauen Hersteller, Vertrieb, Händler, Kunde, Service, After Sales auf die Finger und analysieren in Gesprächen mit allen Parteien die Situation. Maschinenpersonal, lokale Begebenheiten, technische Grundvoraussetzungen ebenso wie Andienpersonal oder Supportequipment können an der eskalierten Situation mit beigetragen haben.

Also wird auch die Mannschaft an der Maschine in die Lösung der Belange einbezogen:

• Man muss auch mit denen reden, die den größten Schaden haben, nämlich diejenigen, die Ausfallzeiten durch Lieferverzögerungen, Reparaturen oder Fehlproduktionen in Kauf nehmen.
• Es gilt, zu investigieren, was denn wirklich schiefgelaufen ist.
• Das ist kein leichter Job, erfordert Fingerspitzengefühl ebenso wie Durchgreifen, erfordert Menschenkenntnis und insbesondere interkulturelles Verstehen, sofern es sich um Länder- und kulturübergreifende Situationen handelt.
• Es erfordert aber insbesondere auch die Fähigkeit der Multi-Level-Kommunikation. Und das ist nicht jedermanns Ding. Mit einem CEO redet man nämlich anders als mit einem Maschinisten.

Vielleicht haben Sie ja selbst in Ihrem Unternehmen solche schier unlösbare Fälle.

CRM Problem-Investigation durch Analyse, Begegnung, Aufklärung.

Management von Service und Aftersales

• Zeitrahmen: Acht Monate
• Teamstruktur: Hierarchisch
• Wo klemmt es in Service und After Sales
• Welche Verbesserungen in den Alltagsprozessen der Abteilungen können greifen
• Wie sind diese effizient und Teamgerecht als auch Kundenfreundlich umzusetzen
• Welche langfristige Optimierung in Service und Support gegenüber Händlern und Kunden kann erreicht werden

Projektleitung:

• Maschinenbau, Baumaschinen, Materialumschlag
• Service und Aftersales Prozessoptimierung
• Sicherheits- und Servicetrainings
• Anwender- / Operatortrainings
• Konzeption veränderter, optimierter Unternehmensstruktur
• Softwarebedarfsanalysen erstellt und Erweiterungen implementiert

Thematik:

• Händlerberatung und Schulung
• Begleitung der Maschinenprojekte
• Technischer Support der Händler und Kunden
• Gewährleistungsmanagement
• Qualitätsmanagement
• Technische Konzeption der Neu-Händler

Die achtmonatige Projektarbeit zeigte einen beträchtlichen Anpassungsbedarf an das weltweit agierende Unternehmen und dessen Kommunikationsstrukturen. Diese Anpassungen erfolgreich gemeistert zu haben war schon nach wenigen Wochen die Gesamtresonanz der weltweiten Händler. Die Kooperation zwischen Werk und Kunde via Händler hat sich aus einem Mittelmaß zu einer positiven Kooperation der beteiligten Unternehmen erweitert.